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医院管理创新走向世界的一项中国样本

医院管理创新走向世界的一项中国样本

——我国医院管理研究成果首次摘取国际最高奖

(摘自2015年10月8日《健康报》)

  2015年10月6日,注定是一个载入史册的日子。

  当地时间上午10点,美国芝加哥Hyatt Regency(凯悦)酒店高朋满座、大师云集,第39届世界医院大会开幕式上,国际医院管理联合会(IHF)首届IHF国际奖颁奖大会正隆重举行。美国医院协会(AHA)首席执行官Rich Umbdenstock先生、美国卫生保健管理学院(ACHE)首席执行官Deborah J. Bowen女士、IHF主席Kwang Tae Kim先生、IHF首席执行官Eric De Roodenbeke先生,以及来自英国、法国、德国、加拿大、澳大利亚等世界各地医院管理界的精英们仿佛屏住了呼吸,正在翘首等待着。

  大会科学委员会主席Thomas C. Dolan先生郑重地宣布:“本届国际医院管理联合会(IHF)国际奖领导力和管理杰出大奖第二名的获得者是——来自中国江苏省无锡市第二人民医院易利华教授的研究课题‘创亚洲化的精益医院新模式——构建医院精益管理链\\’!”易利华教授的代表倪建明博士作为第一个领奖嘉宾,接过了奖杯。

  现场来自全球90多个国家的近千名代表再也无法平静下来,雷鸣般的掌声刹那间爆发开来,久久不息……

  来自100多个国家的医院管理项目,角逐领导力、医疗安全与公益责任3项冠亚军奖杯,经过近3个月的激烈竞争,最终仅有美国、中国、日本、西班牙等7个国家的9个项目脱颖而出捧得奖杯,而在这之中,来自中国的获奖课题,仅此一项!

  这是1929年成立以来,国际医院管理联合会(IHF)这一全球性组织于今年首设的全球性医院管理最高奖,用于肯定并认可全球医疗服务领导力方面的卓越、创新、杰出的成就。当日,美国总统奥巴马专程为此次盛会及颁奖典礼发来贺信!

  这是中国面孔首次登上世界医院管理奖项的最高峰!

  当巴西私人医院协会主席、国际医院联合会的高层弗朗西斯科教授将奖杯庄重地交到无锡二院的代表手中时,当奖杯被高高举起的一刹那,远在大洋彼岸的无锡二院院长易利华百感万千,十余年呕心沥血,一幕幕回忆在眼前不停浮现……

“一家医院,必须要有自己的特质!”

  2004年8月的一个早晨,6点的江南无锡刚刚苏醒,平日繁华的中山路还未喧嚣。

  坐落于中山路上的无锡二院多功能学术报告厅内早已热闹起来,医务人员带着笔和纸从四面八方赶来,络绎不绝。

  6点30分,来自重庆西南医院信息中心的李贵祥打开他自带的课件,扫视一眼会场,等待李贵祥的是300多双求知若渴的眼睛,一场以“数字化医院和电子病历简介”为主题的早读课正式开始。

  这是无锡二院的第二期早读课。当年6月,以易利华为首的无锡二院领导班子正式决定:为将无锡二院打造为全院联动的学习型团队,在不影响工作的前提下,院部每月20日左右安排早、晚读课各1小时,邀请来自全国各地知名医院的院长和专家分别为该院高、中、初级医务人员讲授医疗技术、科研提升、医院管理等方面的国内外最新进展。

  作为第二期早读课主讲人的李贵祥可能远未想到,无锡二院的早晚读课至今已坚持了12年!就在今年9月22号的早晨,温州医科大学附属第一医院信息部部长潘传迪在同一个多功能学术报告厅为在座的400余位医务人员作了第134期早读课主题演讲——“打造智慧医院”。

  12年来,寒来暑往间,来自北京、上海、重庆、江苏、山东、浙江等15个省市、36家单位的268名专家来此传道、授业、解惑;

  12年来,基因组学、免疫生物学、精准医疗……一项项特点突出、内容生动、极富代表性的学习主题出现在无锡二院的早晚读课中;

  12年来,涉及普外、呼吸、消化、血液、神经外科等30个临床专业,以及医院管理、科学研究、数字信息化、医学人文、政策法规等方面的主题讲座,其涉猎之广、覆盖之全、内容之精,让人目不暇接;

  12年来,早晚读课制度早已融入二院人的精神,仅去年7月至今,1年内无锡二院便有近9万人次参加!

  “把学习的意识写入灵魂,让求知的呼声回荡二院。”这是无锡二院神经外科博士王清——一个普通二院人的体会。

  这便不难解释,为什么一个地市级医院,能在短短10年间,省级临床重点专科的数量从1个跃升为10个以上。

  “将卓越作为目标、将创新作为动力、将学习作为常态!”无锡二院院领导常这样提醒全院员工的,他们自己也在谦逊地渴求着新知识。

  近年来,易利华多次应邀到菲律宾、日本、中国香港、台湾等国家和地区讲课,踏访了不少世界一流的知名医院。这些医院都非常重视管理,包括创新客户服务、科学配置人力资源、改进技术服务等。这与当时绝大多数国内医院单纯追求规模投入、硬件指标形成了鲜明对比。

  将眼光放到国际,把世界带回二院。“JCI标准——中国医院管理的新视野”、“患者安全”……即便再忙,易利华仍会精心准备一场场精彩的早晚读课,因为有句话一直在他心中:“我们医院就像一辆前进的车,绝不是靠我一人或几个人能把它拉动,要众志成城才能让医院在发展的快车道上飞驰!”

  谈起无锡二院的学习创新之路,无锡二院党委书记陆红霞教授如数家珍。

  自2003年起,无锡二院在江苏省医院协会、中国医院杂志社等的支持下,连续承办13届中国医院管理(无锡)高峰论坛,这亦是二院人的13次医院创新学习盛宴;

  2003年的“青蓝人才计划”、2005年的“启明星计划”、2008年的“普仁医学人才”和“普仁青年学者”、2009年的“人才树”培养工程、2014年的“人才树”接力工程……一项项医学人才激励计划,让二院人求知创新的拼劲儿不停迸发;

  始自2013年7月的开放性讲座,自选课题、自拟时间、自由发挥,为无锡二院营造了轻松活泼而又卓越的医学学术互动环境……

  来自“普仁创新工场”的成果——“学习半小时、运动半小时”,在不到2年的时间里,开展讲座、沙龙、交流研讨活动愈400场,组织员工开展登山、骑行、球类比赛达46000人次,重新充实了无锡二院的文化内涵,让二院人在繁荣事业的道路上充满了幸福感。值得一提的是,“学习半小时、运动半小时”项目还成功斩获2015年亚洲医院管理内部客户服务改善类项目卓越奖!

  回首无锡二院十余年发展之路,二院人从未忘记易利华的那句告诫:“一家医院,设备可以不是最先进的,人才可以不是最顶尖的,医疗指标可以不是最突出的,但一定要有自己最鲜明的特质!”所谓特质,就是值得别人学习的东西。

向卓越学习 再创造卓越

  本世纪初,医院精细化管理新模式在美国医疗界悄然兴起。同是本世纪初,易利华将医院精细化管理模式逐步引入无锡二院。在实践的过程中,二院人一直在思考。

  2009年,一本由美国梅奥医院出版的《向世界最好的医院学管理》启发了易利华,“能不能探索出一个‘中国特色\\’医院精细化管理模式?”自此,二院人开始了漫长的中国式医院精益管理的求索之路。

  “发达国家各方面的医疗条件,与发展中国家是不可同日而语的。”易利华举了一个例子,新加坡的亚洲顶级医院,其门诊服务能力非常强,同样的精益管理模式,放到中国的医院却不适用,“在新加坡樟宜医院,眼科的门诊工作量仅为我们的一半,却有17个护士,我院眼科门诊只有3个护士,照搬模式肯定行不通。”

  先进医院管理工具的本土化工作,充满了艰辛和挑战。如何取其精髓,以无形大道应万变之势,是摆在二院人面前的首要难题。

  经过广泛的调研和长期的探索,二院人创新性地提出“服务流程再造和服务创新相结合”的破解之道。以眼科门诊为例,无锡二院提出,将其分为普通、眼底、视光学、矫形4个功能区,通过功能再造达到减员增效的目的,拉平了中国医院同世界先进医院相比,人力资源不足的差距。

  有心人,终不负。2009年,中华医学会首次设立中华医学科技奖卫生管理奖这一我国医学专业的最高奖,便被易利华的研究课题《转型时期公立医院管理体系的创新研究与实践运用》摘得。一年后,由易利华主编、我国最早的医院精益管理论著——《医院精细化管理概论》一书正式出版。

  向卓越学习,再创造卓越。

  无锡二院副院长杨承健教授介绍说,我们要求医院管理要卓越。2011年起,易利华在之前理论研究的基础上,踏上了再创新的征程。

  现代管理学体系源自西方,医院管理学一直为欧美医院管理者们所引领。作为世界上人口最多的亚洲地区,其医疗需求在全球最为庞大。因此,迫切需要一套符合亚洲地区发展中国家、尤其是符合中国国情的医院管理理论。

  通过反复推敲数十种管理学经典模式,结合我国医院医疗、人才、绩效、服务、管理和文化特点,经过不断地探索、尝试、推翻、再创立,二院人最终将丰田精细化三角模型与协同理论和供应链理论有机结合,提出医院精益管理链理论体系。

  在该理论中,二院人抓住医院管理质量体系中最重要的6个子系统,提出医疗质量系统“标准化”、医院文化体系“主导化”、服务流程系统“精准化”、人才成长系统“阶梯化”、内部结构系统“扁平化”、绩效考核系统“要素化”,并使子系统内部形成PDCA小循环、子系统之间形成PDCA大循环,最终使医院管理各环节发挥“自组织”效应和“搭便车”效应,减少牛鞭效应,使医院系统整体功能发生倍增或放大,实现2+2>4的协同效果。

  自2011年起,这套独创理论开始应用于无锡二院。如今,无锡二院在中国医院管理界可谓声名远播。截至去年,共有来自1200多家单位、共计5326名院长与医院管理者来院参观学习,易利华、陆红霞、鲁晓杰等院领导受邀交流医院精益管理链理论共计65场次,听众多达1.76万人次。

  了解中国医改的人普遍认为,我国的公立医院一直处于矛盾和博弈之中。有限的医疗资源和医院生长空间,面对的是庞大的医疗需求和日益提升的医疗服务标准。因此,在公立医院改革的大背景下,推行医院精细化管理具有特别积极的意义,将对加快医院解决发展中的矛盾、摒弃粗放式管理起到有效的推动作用。

  湖北恩施州中心医院院长李拓表示,易利华的医院精益管理链理论体系,具体回答了精益化管理如何在中国医院落地的问题。无锡二院近两年来在医院管理方面变化巨大,彰显精益管理的成效。

  “精益管理链理论是公立医院一路走到今天的历程中产生的。应用精益管理是医院内部的行为管理,而不涉及外部政策,只要人的行为跟上,就可以复制。”江苏兴化市人民医院院长张彤这样评价精益管理链理论。

  2008年,兴化市人民医院亦开始早读课活动。“刚开始很多人认为坚持不下来,后来大家养成了习惯,早读课一直持续到今天。”此外,该院借鉴无锡二院品管圈实施模式,仅用1年的时间,便荣获第二届全国医院品管圈大赛二级医院组一等奖。

  与兴化市人民医院相似的还有桂林医学院附属医院,据该院党委书记刘承伟介绍,该院3年前应用精益管理链理论对医院的绩效、人才、后勤资源配置等方面进行改革,至今成绩显著。“特别是人才方面,在目前桂林地区医疗机构正高级职称人员中,我院员工占总数的75%,较3年前增长了50%,这其中有7成是通过应用‘人才树\\’工程培养的。”

  据无锡二院副院长曹岳兴介绍,目前在全国范围内,共有200多家卫生行政部门、医疗机构采用公立医院精细化管理创新模式。这其中,大多数管理者都曾来无锡二院学习交流过。

  无锡二院依此理论衍生的“人才树”工程自2013年实施以来,吸引了全国1600多家医院代表前来学习,并使无锡二院第一次冲出了国门,荣获当年亚洲医院管理卓越奖,加上此后的4项衍生项目——医院事业部制改革、院长代表门诊常设制、“运动半小时、学习半小时”、床边结算服务,无锡二院连续3年赢得5项亚洲医院管理卓越奖。

  到目前为止,易利华共出版21本医院管理专著,发表了150多篇医院管理学论文,其中关于医院精益管理论著5部、相关论文共计55篇,他引率高达630篇次,有关医院精益管理链的研究和应用成果荣获国际医院管理大奖(IHF杰出奖)1项,亚洲医院管理奖5项,中华医学科技奖2项、中国医院协会科技创新奖3项,省级、市级奖项12项。

  自实施医院精益管理链后,无锡二院连续3次在江苏省三级医院评审中名列前茅。

  更为难得的是,今年8月,医院完全依靠自身医院管理的力量正式通过JCI国际认证,成为我国第48家通过此认证的医院,中国人民大学医院管理研究中心执行主任王丹谈及此事时表示:“我很佩服无锡二院,一家地市级的公立医院完全依靠自身努力,敢啃JCI这块硬骨头,它突破了坚冰,让我看到了希望。”

  去年出版的《医院精益管理链》这本长达500页、共40余万字的论著,是易利华教授数十年的心血凝聚而成。书的结尾这样写道:“今天我们也要发出这样一种声音,在中国也已经有了自己的创精益医院的探索与原创理论的贡献。”

“让欧美医院管理者们为我们叫好!”

  事发偶然,其必有因。

  今年5月份,亚洲医院协会轮值主席、菲律宾医院协会会长弗罗里斯来锡参加医院战略管理和质量管理高级研修班。在与前来接机的无锡二院普外科主任夏加增博士谈到无锡二院关于今年亚洲医院管理奖的申报工作时,弗罗里斯表示,既然无锡二院已经荣获3次亚洲医院管理奖了,为什么不试试申报更高级别的奖项——国际医院联合会(IHF)奖呢?

  如此偶然的机会,将无锡二院引入了世界级大奖的申报之路。但是,这条路上充满了挑战。

  这是由国际上唯一的全球性医院管理协会——国际医院联合会(IHF)今年首次设立的奖项,分为IHF金光泰大奖和IHF杰出奖两大类,前一奖项仅对IHF会员开放申请。由于我国是IHF非会员国家,无锡二院只能申报面向全球开放的、更具挑战性、全球性IHF国际杰出奖。这意味着,无锡二院要同包括IHF会员与非会员医院在内的来自世界各地的医院竞争,其激烈程度可想而知。此时,距离申报截止日期仅剩1个月!

  回顾起申报奖项的那个月,无锡二院医院管理团队成员郝爱民形容为:“痛并快乐着。”

  刚知道该奖的第一天,易利华便召集医院管理团队,连夜开会商讨申报工作,经讨论决定,以“创亚洲化的精益医院新模式——构建医院精益管理链”作为奖项申报项目。

  忙碌的申报工作立即拉开帷幕。

  “首要任务就是申报项目书的撰写工作。”郝爱民说,“这谈何容易。医院精益管理链理论是十余年来易院长的心血和全院员工的不懈努力凝结而成,却要在1个月内精练为1份1万字左右的项目书!”

  回想起撰写项目书的那段日子,郝爱民表示,十几年的得与失,“像过电影一样一遍遍在脑海中梳理。”写成、修改、讨论、推翻重写,如此循环了整整10次!那段时间,无锡二院医院管理团队的10余位成员在院长带领下,几乎天天挑灯夜战,“通宵了不知多少回。”

  好不容易敲定了中文底稿,接下来的翻译工作也颇费周章。为保证翻译准确,申报团队请来多位医疗领域专业翻译人士,由一人将中文底稿译成英文,再由另一人在双盲的情况下将英文稿译回中文,再对比原中文底稿,差异明显便重复上述工作,如此反复又是4遍。

  7月3日,终稿终于完成上传。

  世界级奖项的评审工作往往是复杂而严谨的。此次IHF杰出奖共设3个类别:医疗卫生的领导和管理、质量安全和以病人为中心、公益和社会责任;每个类别只设冠军1名、亚军2名,共9个获奖名额,面向全球100多个国家征集、申报和推荐。IHF专门成立国际奖学术委员会进行初评和推荐,之后经过IHF总裁、侯任总裁和3个委员会主席所组成的终审委员会评审,以及特邀国际知名医院管理专家投票进行最终等级评定。这意味着,该奖项具有权威性、科学性和全球性的同时,也具有严苛性。

  等待评审结果的漫长时间里,易利华的心始终无法平静,毕竟这是一次对他自己独创理论的世界级考核。他在个人博客中写道:“虽说有‘好事多磨\\’一词,但真正的等待,确实个中滋味难以言表!”

  9月3日,申报团队收到一封来自IHF国际奖科学委员会主席渡边酒井博士的电子邮件。邮件中称,评委会决定授予“创亚洲化的精益医院新模式——构建医院精益管理链”项目2015年IHF国际奖——领导力和管理杰出奖。无锡二院成功了!

  十余年的心血,上千人的拼搏,终登世界顶级殿堂!

  无锡二院的代表接过奖杯的那一刻,易利华想到了9月10日他写下的一段话:“来自我国江南小城——无锡的团队,竟能走向世界级的领奖台,让欧美医院管理者们为我们叫好!这里面凝聚了亚洲人的努力、中国人的努力、无锡人的努力、二院人的努力!”

  颁奖结束后,国际医院管理联合会主席金光泰先生在接受中央电视台记者的采访时称,他对此次中国无锡二院获奖表示祝贺,同时他认为,中国是一个大国,应该有好的医院管理成果来参与IHF国际杰出奖的评选。

  专访:对话易利华

  记者:国际医院管理联合会(IHF)国际奖是什么奖?有何价值和意义?

  易利华:今年是国际医院管理联合会首次设立IHF奖,是对2011-2014年期间完成的、具有世界级的创新成果进行评审。IHF评奖的特点首先是要有原创性,是自己的,而不是别人的;其次是要有应用性,也就是说要有理论、有实践;第三是要有可复制性,易于别人学习和再创新。这是和国内的一些奖项评审标准不一样的地方,我们国内奖项往往需要有理论出处、有参考,而IHF则是要求原创的。

  记者:此次无锡二院的获奖课题医院精益管理链有何特点和创新点?

  易利华:精益管理链理论体系可能是我毕生精力所形成的医院管理创新成果,其中有许多的管理研究需要从医生与职工、医院管理研究生、卫生行政部门管理者,以及医院院长、副院长等不同岗位锻炼的角度与研究的思考,最后形成这样一个颇具特色的医院精益管理链构建的独特创新成果。它将医院的六种要素通过管理学原理和精益管理的思想,使其结合起来,例如提高医疗质量、建立人才梯队,我们的医疗质量品管圈、“人才树”工程都是六种要素通过精益链管理所形成的独特创新成果。这其实是我们中国式医院精细化管理的成果。

  这次我们能够在美国获奖,能够在世界最高的医院管理舞台上拿奖杯,这也说明我们中国医院管理者的创新能力,让美国的医院管理大师们为我们鼓掌,这是值得骄傲的。

  记者:这次贵院荣获的是医疗卫生管理与领导力类别的奖项。您认为,当前医院院长中的领导力最容易缺乏的特征是什么?是何种原因造成的?又该如何在实际管理工作中去完善?

  易利华:我认为院长领导力最容易缺乏的特征可能是领导智慧,造成这种现象的原因主要有两个方面:一是院长自身的培养经历,二是医院在院长成长过程中所提供的环境。领导智慧需要院长一方面注重理论的学习和积累,另一方面要在医院管理的岗位上进行思考、创新和努力。而现实情况是,许多院长本身要承担繁重的医疗业务工作,没有时间和精力全身心地投入到医院管理之中。另外,现实中很多院长并不真正重视医院管理科学知识的学习、积累与再创新。专家型院长较倾向于直来直去地处理问题,因此,部分专家型院长不能够达到领导智慧的较高水准。对此,一方面选择培养的医院院长要追求职业化,即全身心投入到医院管理中,这是大前提、大背景;另一方面要求现在及将来的院长必须要有医院管理专业知识的背景,否则,很难形成院长领导力中最为核心的要素——领导智慧。

  记者:关于院长领导力的价值,作为医院管理者该如何依据医院的实际情况,尤其是在医院面临困境时,如何让这种价值充分发挥?

  易利华:在困难或者危机面前,院长领导力的差异,会导致医院发展形成较大的差距和不同。就是说,在困境的时候,一个有领导力的院长会顺势而动,把困境化解。相反,一个缺乏领导力的院长,很可能会迟疑、停顿、倒退甚至遭遇挫折。所以在医院发展面临困境的情况下,院长领导力是一个很重要的价值链。这其中有几种情况:一是发展不快时,院长的领导力要起到加油站与激励作用;二是面临困境时,院长领导力要起到调节器的作用,形成一种“柳暗花明又一村”的意境;三是面临内生阻力的情况下,院长领导力又能起到稳定器的作用。只有这样,才能真正推动医院的发展。我们在讲院长领导力时,曾经讲过一个案例,那就是院长要学会放弃。医院并非所有的工作都要去争第一,某些时段、某些工作做出战略性的调整和放弃,会使医院得到一种新的发展天地。这仅仅是医院发展面临困境时,院长领导力发挥的一个案例。

  无锡二院院长易利华教授的代表倪建明博士(右)在第39届世界医院大会上领奖


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